NY ENERGI

Der er gået næsten et år siden min sidste post. Ikke helt at leve op til sine egne forventninger om at blogge hver 14. dag. Nå, men men diskusprolaps og nyt job er en del af forklaringen. Nu prøver jeg så igen. Nok ikke med helt samme ambitionsniveau for frekvens.

1. oktober lancerede Advice og Viegand Maagøe kampagnen NY ENERGI for Energistyrelsen. Jeg havde projektlederansvaret for udviklingen og lanceringen. I sidste uge evaluerede jeg med det 11-mand store team bestående af specialister fra snart sagt alle kommunikationsfaglige områder – PR, social, analyse, koncept, film, tekst, etc. Her er nogle perspektiver og indsigter fra vores møde:

Italesæt ansvar

Det er en gammel traver, at være skarp på roller og ansvar, men ved projektopstart tog jeg tyren ved hornene. På rigtig workshop-manér bad jeg alle teamdeltagerne reflekterer over og nedskrive, hvad de selv opfattede som deres rolle og ansvar samt muligheder for at påvirke projektet positivt. Dén øvelse medvirkede til oplevelsen af et team, hvor alle tog ansvar for egne del-løsninger, hvor der reelt blev arbejdet på tværs af faglige skel og hvor klarheden over ansvar også gjorde konflikthåndteringen nemmere. For vi fik minimeret ‘det troede jeg, at du gjorde’-situationerne.

Identificer problemet

Hvor roller og ansvar blev defineret godt, så gik det mindre skarpt med at sætte fingeren på problemet. Altså kampagnens afsæt eller brændende platform. Helt fra vi bød ind på opgaven kæmpede vi med at identificere præcis hvilket problem eller udfordring, kampagnen skulle løse. Det resulterede bl.a. i en lettere kaotisk kreativ udviklingsproces, en svag / fraværende call-to-action, en diffus kanalstrategi og en vanskelig PR-opgave. En del af forklaringen er naturligvis kampagnens ophav som en folkeoplysningskampagne om Danmarks omstilling til vedvarende energi uden et egentlig krav til handling, men det står klart, at vi burde have udfordret både os selv og kunden mere for virkelig at nå ind til kernen af ‘problemet’.

Scrum virker

Vi besluttede tidligt i processen at holde et ugentligt scrum/statusmøde. Hver mandag. Det fungerede rigtig godt. På mødet gav alle opgaveansvarlige en kort status, teamet blev briefet op på tværgående forhold og der var lejlighed til at sikre dialog og koordinering på tværs. Dermed havde alle en grundlæggende fornemmelse af, hvor projektet aktuelt var og var på vej hen. Det er ikke noget halleluja-kneb, men scrum virker på denne slags projekter. Man skal bare insistere på deltagelsen, så teamet prioriterer det – om man så skal hente folk en gang i mellem.

Ambitioner vs. politisk virkelighed

‘Hvordan kan vi løfte barren endnu højere?’ spurgte vores direktør ved projektopstart. For vi oplevede NY ENERGI som en kampagne med stort potentiale. Og vores ambitioner var høje. Fik vi dem så indfriet? Måske ikke helt. I al beskedenhed har vi da lavet en rigtig fin, solid og velfungerende kampagne, men det lykkedes ikke for alvor at løfte barren rigtig højt. Og sådan er virkeligheden nogle gange. Vi blev ramt af en politisk virkelighed med ny regering, sparekrav, ændring af kampagnens formål, Carl Holst og mange andre små og store bump på vejen, som alle sammen påvirkede mulighederne for virkelig at realisere vores ambitioner. Tudefjæs? Måske, men også bare et virkelighedstjek, der handler om, at indfrielse af kreativ excellence også handler om held, mod og timing.

Et par inspirerende bøger

Jeg er en sucker for business-bøger. Så er det sagt. De sidste seks måneder har jeg lyttet til og læst Morten Albæks ‘Det gennemsnitlige menneske’, Stine Bosses ‘Om balance i ledelse’ og endelig Sven Brinkmanns ‘Stå fast’. Særligt den sidste har så medført, at jeg nu ser mig nødsaget til at drosle ned på business-litteraturen og kaste mig over en roman – eftersom dét at læse romaner frem for selvhjælpslitteratur kraftigt anbefales af Brinkmann. Ok, det prøver jeg så.

Taler tingene ned

Det tre bøger kan, på hver deres måde, bestemt anbefales. Særligt Albæks bog fangede min opmærksomhed. Albæks måde at tale tingene ned på jorden og på en behagelig, nøgtern måde fortælle om ‘tingenes rette tilstand’ ift. ledelse, ambitioner, karriere, afskedigelser, udvikling og afvikling ramte plet. Ja, man må gå på kompromis med børn og/eller karriere. Ja, nogle gange hjælper man en ansat ved at fyre ham/hende. Og ja, vi er generelt gennemsnitlige, men kan arbejde os langt. Rart med en ikke-halleluja bog. Anbefales!

Bløde Bosse 

Stine Bosse kommer vidt omkring i sin bog om balance i ledelse. På rigtig mange punkter kan jeg identificere mig med hendes perspektiv, som nærværende blog i høj grad også bygger på. Altså at ‘balance’ er hele nøglen til god ledelse. Bosse kommer imidlertid utrolig vidt omkring i sin bog – fra kriseledelse til csr, forretningsudvikling og servicedesign til it-projekter og fremtidens forsikringsbranche. Det bliver en anelse overfladisk og ufokuseret, når eneste røde tråd er at opnå balance i alle handlinger. Men hovedpointen om og den lidt bløde tilgang til ledelse giver grundlæggende rigtig god mening.

Følelsernes vold

Og så er der jo endelig Brinkmanns ‘Stå fast’. Nok den af de tre bøger, som umiddelbart provokerede mig mest. Både i sin selvreflekterende stil, hvor bogen sådan set er et opgør med den genre af selvhjælpsbøger, som den selv indskriver sig i og ved, at forfatteren gentager sit grundlæggende budskab om at modstå tidens udviklingstvang igen og igen. Efter de første par kapitler havde jeg ligesom fattet pointen. Men, alligevel ramte bogen noget i mig: Jeg er selv et mega-følemenneske. ‘Er der tvivl, så er der ingen tvivl’ (om at lade være), kunne være mit motto. Jeg føler og føler i alle situationer. Alt skal føles rigtigt. Derfor elsker jeg også selvhjælpsbøger, tanken om coaching, værdibaseret ledelse, etc. Men det skal jeg til at skære ned på. Nogle gange skal jeg bare gøre uden at overveje og gennemtænke alle mulige hypotetiske scenarier. Stå fast på mine principper og idealer og hvile i min beslutning. Særligt sidstnævnte kan nogle gange være en hæmsko i styringen af kreative projekter, hvor man som projektleder ofte skal finde løsningskompromiset, men dermed også risikerer at ende som kastebold mellem forskellige interesser – til ingens glæde. Hverken de kreative, kunden eller en selv.

Så tak alligevel, Brinkmann, for at trække mig et stykke ud af følelsernes vold.

 

Hvad jeg lærte af Befæstningen – del 1

I 2010 blev jeg involveret i det vel nok største attraktionsudviklingsprojekt, som hidtil er gennemført for offentlige midler i Danmark – nemlig Københavns Befæstning.  Et projekt hvor alene formidlingsopgaven beløb sig til 25 mio. kr. Lidt tilfældigt kom jeg i går forbi projektets case-website, bysted.dk/befaestningen, og det slog mig, hvor stort og lærerigt det projekt egentligt var. Som teamleder og projektansvarlig navigerede jeg bl.a. mellem tre opdragsgivere, otte kommuner, et hav af samarbejdspartnere og lokale historiske ildsjæle. Målet var at opbygge en helt ny sammenhængende turistattraktion med tre store oplevelsescentre placeret i en ring rundt om København. Her kommer tre konkrete læringer fra projektet – flere følger om et par uger.

Tænk i win-win-win

Københavns Befæstning som projekt var ultra politisk. Hver kommune, hvori de enkelte forter og anlæg lå, havde egne dagsordener og motivationer for at deltage i projektet. De tre investorer (Naturstyrelsen, Kulturstyrelsen og Realdania) havde ligeledes hver deres agenda, visioner og formål med projektet. I praksis betød det, at rigtig mange leverancer blev udviklet som kompromiser, hvor evnen til at tænke i win-win-win var den afgørende faktor for godkendelse. Det var (stort set) aldrig nok, at kun to parter kunne se sig selv i en pågældende løsning. Konkret udviklede vi fx et mobil-spil, som både indeholdt en faglig substans (tilfreds Skoletjeneste), en spændende historie (tilfreds oplevelsesdesigner) og motiverede til fysisk udfoldelse (tilfreds Kræftens Bekæmpelse).

Udvis tålmodighed

Et af projektets opgaver var at udvikle, producere og opstille et helt nyt skilteprogram på hele Befæstningen. Det viste sig at være den måske mest krævende og langtrukne af alle opgaverne. Skilteprogrammet blev udviklet i 2009, men utallige revisioner, prøveopstillinger, diskussioner og godkendelsesprocesser førte til, at skiltene først blev sat op i 2011-2012. Årsagerne til det langtrukne forløb var både mangel på forventningsafstemning, grundigere forarbejde, ubeslutsomhed og særdeles komplicerede godkendelsesprocesser. Altså umuligt at sætte fingeren ét sted. Derfor er læringen fra det forløb, at man nogle gange bare bliver nødt til at udvise ekstrem tålmodighed. Forhast ikke processerne, men giv dem tid og gør forarbejdet grundigt. Det kommer tifold igen.

Vær modig og sæt kvalitet højt

I et projekt med rigtig mange parter er kompromis ofte vejen frem. Men det må ikke betyde laveste fællesnævner ift. kvalitet i leverancerne. Vi gjorde en dyd ud af at være modige og innovative, når vi foreslog løsninger – uanset om det var et kort, en mobil-app eller en event. Vores løsningsforslag blev naturligvis ikke altid forstået eller accepteret af projektets parter. Men ved at sætte barren højt fra starten, fik vi et godt udgangspunkt for den videre udviklingsdialog, som, selvom kompromiser var uundgåelige, i sidste ende resulterede i kvalitetsmæssigt gode løsninger. Så, vær ikke bange for at udfordre både dit team og din opdragsgiver – det sikrer bedre løsninger.

1-1 kaffemøder

‘Hårde kanter og bløde faktorer’ – sådan lyder en underoverskrift i et indlæg af professor Flemming Poulsen, CBS, i Børsen onsdag 22. oktober. Indlægget omhandler den balance i ledelse på en lang række planer, som det, efter forfatterens mening, er nødvendigt at mestre for at få størst succes over en bred kam.

Som projektleder af kreative udviklings- og kommunikationsprojekter har man i dén grad også brug for at udtrykke både hårde kanter og bløde faktorer. Ofte finder man nemlig sig selv lige i krydsfeltet mellem hard core systemiker, Excel-haj, time-planlægger, projektopfølger, rapportør og så på den anden side den lyttende, rummelige, forstående, empatiske, kreative og ‘højt-til-loftet’-pragmatiker. Man jonglerer hele tiden med et væld af forskellige kasketter, som drejes rundt fra møde til møde.

Netop i dét spændingsfelt ligger også det spændende og udfordrende i at være projektleder af kreative projekter. For evner man både at få primadonna-designeren, den bedrevidende projektejer, den teknokratiske programmør, den dedikerede ildsjæl og det større politiske bagland til at spille sammen, så har man virkelig knækket koden.

Men hvordan gør man dem alle tilfredse? Det er naturligvis ikke altid muligt, men jeg vil gerne tilslutte mig en udtalelse fra Morten Hesseldahl, som i DJØF Bladet nr. 14 siger om ledelse af kreative mennesker, at “…opgaven primært (er) at give dem rum og lytte”.

Du skal med andre ord finde ind til, hvad det er som motiverer både det enkelte teammedlem og projektets nære interessenter. Lyt til dem – grundigt – og sæt så rammerne. Da jeg for et par måneder siden overtog et større interregionalt udviklingsprojekt mellem Danmark, Tyskland og Sverige fornemmede jeg, at projektparterne ikke følte sig involveret i processen ud fra deres egne behov, ønsker og visioner. Jeg inviterede derfor mig selv til kaffe-møde hos alle parterne og brugte en del tid på at lytte grundigt til deres overvejelser, bekymringer og ambitioner for det fælles projekt. Kaffe-møderne kunne opfattes som spild af tid, for projektet var defineret, men de viste sig at give et rigtig stærkt udgangspunkt for det videre projektsamarbejde, da jeg, som projektleder, havde udvist reel interesse i den enkelte partner og havde lyttet til dem. I den følgende periode kunne de mere hårde faktorer så komme i spil.

På samme måde tror jeg på, at man som teamleder bør bruge mere tid end man umiddelbart tror på individuelt at lytte til, coache og nudge hvert enkelt teammedlem, sådan at vedkommende kan se muligheden for at stråle igennem projektet. Hold 1-1 kaffemøder med dine teamkollegaer, så de virkelig føler sig sig set og bemærket – og brug så også møderne til at sætte nogle hårde kanter/rammer op, sådan at teamet samlet forstår, hvilken bane der er at spille på.

Roller og ansvar

I torsdags var der Fehmarnbelt Days 2014 event på Rådhuspladsen. I den forbindelse havde jeg ansvaret for at samle seks aktører fra både Nordtyskland og Danmark  i et fælles koncept og for at gennemføre selve eventen på dagen. På trods af regnvejr gik det rigtig fint. Vi havde også forberedt os godt – og den proces fik mig til at tænke på en læresætning, som min tidligere chef i Bysted, Mogens Holbøll, altid yndede at indlede vores møder med: “Ok, roller og ansvar!?”. Lige præcis ‘roller og ansvar’ tror jeg var nøglen til, at vores event forløb helt uden problemer.

Selve eventen var ikke voldsomt avanceret. De seks aktører skulle hver bidrage med en indholdsaktivitet og sammen stod vi for at markedsføre begivenheden. Men da jeg kom på opgaven i starten af august, var gruppen i realiteten allerede bagud. Hvem var med? Hvad var det samlede koncept? Hvem kunne bidrage med hvad? Økonomi? Praktisk planlægning? Vi besluttede hurtigt, at et ugentligt statusmøde var en nødvendighed. Helt frem til et par dage før eventen. Fra uge til uge nærmerede vi os så koncept, aktiviteter, budgetfordeling – ja, kort sagt ‘roller og ansvar’. Selv helt til slut diskuterede vi fx line-of-command på dagen, presseansvarlig, ansvarlig for præmier, ansvarlig for oprydning, etc. Ansvarlig, ansvarlig, ansvarlig.

Det er min erfaring, at dét at få sat ord på ‘roller og ansvar’ – gerne helt fra starten i et kreativt projekt virkelig er guld værd. Og det er ikke nok, at man har en implicit forventning om, at designeren selvfølgelig har ansvaret for design og at juniorprojektlederen selvfølgelig står for at tage referat. For det er langt fra givet, at de selv har den opfattelse. Det skal ekspliciteres – og endnu bedre er det, hvis man laver en lille øvelse, hvor hver teammedlem på fem minutter skriver ned, hvordan han/hun selv opfatter sin rolle og sit ansvar på projektet. På den måde får man en fælles dialog, som på tværs af teamet kan tjene til, at opgaverne ikke falder mellem stolene fordi “det jo klart er projektlederens ansvar…”.

Derfor en opfordring til at bruge Mogens’ læresætning ‘roller og ansvar’ igen og så igen i projektforløbet.

Eurovision Do’s & Dont’s – del 2

I mini-følgetonen om Eurovision Do’s & Dont’s er det blevet tid til næste afsnit. Fokus denne gang er på tre centrale ledelsesmæssige greb, som jeg ikke mener fungerede optimalt. Det er værd at bemærke, at jeg ikke forholder mig til den/de processer, som førte til de store økonomiske overskridelser ift. etableringen af venue på Refshaleøen. En lang række årsager var skyld i det økonomiske rod, og de er allerede redegjort for af Wonderful Copenhagen i en selvstændig rapport. I stedet fokuserer jeg på nogle af de mere subtile ledelsesgreb, som jeg mener kunne have gjort en stor forskel for processen, som den blev oplevet på medarbejderniveau.

Nedenstående synspunkter står naturligvis for min egen regning, og skal ikke opfattes som kritik rettet mod specielle personer.

1: Sid ikke på forskellige adresser
I oktober 2013 afholdt ESC-kerneteamet fra WoCo en ryste-sammen workshop over to dage på Refshaleøen. Det fungerede godt. Vi lærte hinanden at kende, brainstormede, startede ud på projektplaner, mv. Under workshoppen drøftede vi, om man ikke kunne sidde fysisk sammen med kerneteamet fra DR ude på Refshaleøen. Ideen blev dog relativt hurtigt fejet af banen pga. økonomi. Det var, efter min mening, rigtig uheldigt.

Det viste sig nemlig hurtigt, at DR og Wonderful Copenhagen grundlæggende er to helt forskellige organisationer. Den ene er vandt til at producere tv under helt kontrollerede forhold, mens den anden i høj grad er vænnet til, at vilkårene for arbejdet hele tiden ændres. Sådan er events nemlig. De to verdner mødtes aldrig på et fælles plan under Eurovision. Det blev hurtigt til os og dem. Eller dem og os. Samarbejdet tog form som et leverandørforhold med meget formelle møderutiner, forskellige praksisser i hver organisation og forskellig kommunikation.

Vi oplevede derfor aldrig, at ESC-teamet på tværs af de to organisationer kom til at fungere som én enhed. Havde både ledelse og medarbejdere i stedet siddet i samme rum, så tror jeg, at kommunikationen, samarbejdet og forståelsen for hinandens verdener havde været langt større og med en langt bedre og mere effektiv proces til følge. Vi kunne have været én stor familie, men blev i stedet sammenbragte børn.

2: Tag ikke dine medarbejdere for givet
Eurovision var et enormt projekt. Og det har, på mange måder, været en gave at være en del af. Faktisk savner jeg det allerede. For hvornår får man ellers chancen for, sammen med over 300 kollegaer, at realisere en mega-event i dén størrelsesorden på kun ni måneder fra kontrakt til finale? Sådan tror jeg, at mange har haft det – det var en unik mulighed og oplevelse rent professionelt. Og med det udgangspunkt er det klart, at stort set alle på holdet gav sig 110% eller mere. Der blev virkelig knoklet igennem. Faktisk så meget, at nogle få desværre gik ned med stress, mens andre var ved at give op, fordi de ikke følte sig påskønnede. Man blev sig selv nærmest.

Når udfordringerne er så store, som tilfældet var, og behovet for loyale, flittige og selvkørende medarbejdere er tilsvarende stort, så er den letteste vej til glade, motiverede og dedikerede medarbejdere at nurse om dem – og dét i en helt overdreven grad. En nærværende ledelse, der hele tiden er opmærksom på at tilgodese både mentale og fysiske behov hos den enkelte, er alfa og omega. Man bør dagligt spørge sig selv: Hvordan er dagsformen hos teamet? Er de fysiske rammer ok? Er nogen medarbejdere for belastede? Er alle informeret om de væsentligste forhold p.t.?  Er der tænkt på kaffe og lidt sødt, til at holde blodsukkeret oppe? Fortjener nogen en særlig påskønnelse eller tak? Osv.

Det kan lyde lidt overdrevent, men det er min erfaring, både fra ESC og tidligere projekter, at man som leder virkelig gør sig selv en tjeneste ved at gå helt i mor-mode overfor sine medarbejdere, når arbejdet er mest stresset. Har de det godt, mentalt og fysisk, føler de sig velinformerede og inddraget, har de fået et dybfølt ‘tak’, så er der så meget desto større chance for, at de giver sig ikke bare 110 men 130%. Uden at de går ned med stress eller den langvarige arbejdsrelation skades.

3: Tro ikke, at roller og ansvar fordeler sig selv
Min tidligere chef i Bysted, Mogens Holbøll,  havde et fast ritual ved alle teammøder: Han satte sig i stolen og sagde ordene ‘roller og ansvar’, nærmest inden mødet var startet. Det kom på baggrund af en lang række projekter, hvor netop de to forhold ikke havde været på plads fra starten. Med det resultat, at ting faldt mellem stolene, folk blev sure på hinanden for ikke at tage ansvar, tiden blev presset og leverancerne under middel.

Indledningsvist blev roller og ansvar nogenlunde fordelt i ESC-teamet. Men en hel del ansvarsområder lå på kun to personer, og flere andre del-områder blev ikke i-talesat tilstrækkeligt. Som projektet udviklede sig voksede mængden af ansvarsområder og roller eksplosivt. Det er helt naturligt. Desværre blev der ikke revurderet i tide, om roller og ansvar var identificeret tilstrækkeligt og fordelt optimalt.

Som ESC nærmede sig blev arbejdet mere og mere hektisk. Men da var det, effektivt set, for sent, at flytte rundt på opgaver, køre nye folk ind og følge op på det hav af store og små ansvarsomåder, som hele tiden dukkede op.

Roller og ansvar skal stå øverst på dagsordenen – fra start til slut. Hele tiden må man som leder af kreative projekter proaktivt identificere, evaluere og justere på roller, ansvar og de nødvendige ressourcer og kompetencer. Man skal være ikke bare ét men to skridt foran, sådan, at mindst muligt tabes på gulvet og sådan, at medarbejderne er klar over deres ansvar, hvad der forventes af dem og hvilke beføjelser de har til at udføre deres arbejde. Særligt for kreative projekter, hvor tid og økonomi altid er en mangelvare og hvor rammevilkårene kontinuerligt ændrer sig, er roller og ansvar usandsynligt vigtigt at forholde sig til.

 

 

Eurovision Do’s & Dont’s – del 1

Som ansat i Wonderful Copenhagen var jeg med på teamet, der løftede Eurovision Song Contest 2014. Jeg havde bl.a. ansvaret for den visuelle branding og formidling i byrummet og for Eurovision School Contest. Begge dele holdt deres budget – just for the record.

Efter en noget tumultarisk afslutningsproces på det i øvrigt, efter min mening, storslåede event, sidder jeg naturligt tilbage med lysten til at reflektere over, hvad jeg egentlig tager med mig fra hele projektforløbet. Hvad er det, kogt ind til benet, som jeg ville eller ikke ville gøre igen, når det næste store projekt skal afvikles. Og her taler vi ikke om at holde budgettet, for det giver ligesom sig selv. Mere det processuelle og organisatoriske plan.

Her er først mine tre do’s – for dem var der heldigvis også – fra det p.t. største event afholdt på dansk jord:

Do’s

1: Anvend sprint- og masterplaner
Eventprojekter er notorisk umulige at planlægge. Man starter med meget lille viden, men uden at kunne foretage så mange effektive beslutninger og slutter med rigtig meget viden, men uden tid til at ændre de beslutninger, som blev taget tidligere. Et paradoks, som Uffe Elbæk også berørte i sin bog Ledelse på kanten. I projektorganisationen lod vi os i stedet inspirere af DR, som anvendte en af Implement udviklet model kaldet ’sprint- og masterplaner’. Indledningsvist brainstormede vi på centrale milepæle for det samlede projekt inddelt i måneder. Dette var vores masterplan, som vi altid kunne holde vores daglige opgaver op imod. Hver måned brød vi så milepælene ned i fire-ugers perioder, som operationaliserede arbejdet og blev fulgt op hver mandag på vores fælles møder. Modellen viste sig ganske effektiv til både at holde fokus, struktur og til at videndele internt i teamet.

2: Lean is mean
I Malmö organiserede man sig anderledes end i København. I stedet for at nedsætte en egentlig projektorganisation valgte man at sprede ansvarsområder og opgaver bredt ud på ansatte i region og kommune. Det viste sig vanskeligt at styre i praksis, og kommunikationen var ikke optimal. Vi valgte i stedet at operere med en lille kerne af ansvarlige spor-ejere (fem i alt), som hver havde en projektleder tilknyttet. Da alle sad i samme bygning gjorde det videndeling, koordinering og kommunikation relativt enkelt. I en lang periode sad vi endda i samme kontor, hvilket yderligere styrkede samarbejdet. Senere i processen voksede organisationen, men det var fortsat de samme ansvarlige, som havde det overordnede overblik. Grundlæggende fungerede den model ganske effektivt – og sparede en del ressourcer ved ikke at starte for stort ud.

3: Uddeleger ansvar og udvis tillid
I et så prestigebetonet projekt som Eurovision kunne man let forestille sig en omfattende grad af mikro-management – for hele tiden at sikre, at den overordnede vision blev indfriet. Min oplevelse var, at vi i projektteamet fik et meget stort individuelt ansvar og blev udvist stor tillid ift. løsningen af opgaverne. Det havde naturligvis også sine udfordringer, men grundlæggende mener jeg, at det var en styrke for projektudviklingen og realiseringen. Ansvaret og friheden til at løbe med boldene, tænke kreativt og handle hurtigt gjorde projektet motiverende og gav stort ejerskab i teamet. Man stod selv på mål for sine beslutninger – men kunne omvendt også realisere sine egne ideer. Havde alt, helt ned i detaljen, skullet bestemmes og styres af én person, så var projektet aldrig kommet i mål. Ansvar og tillid til sine teammedlemmer er alfa og omega. Dosér overvågning, mikro-ledelse og kontrol med let hånd.

 

I næste uge giver jeg mine tre dont’s fra projektet.

Rum til at lede

I Wonderful Copenhagen har jeg og nogle andre gode kollegaer taget initiativ til et nyt koncept, hvor hele organisationen mødes én gang om måneden for at dele viden og blive inspireret. Vi kalder det Viva WoCo! Der var præmiere i dag, og fremmødet var højt. Fed fornemmelse med kollegaernes opbakning og måske et udtryk for, at der i organisationen findes et ikke forløst behov for at vide mere om hinandens aktuelle projekter og erfaringer.

Som noget særligt havde vi også inviteret Philip Faber, chefdirigent for DR Pigekoret, til at fortælle lidt om, hvordan man griber dét an, at overtage ansvaret for måske Danmarks dygtigste kor og kun være 30 år. Well, alder er jo en relativ størrelse og da Philip først indtog gulvet tror jeg ingen af os spekulerede over hans relativt unge alder som en modsætning til hans position. Vi lyttede bare. Jeg lagde særligt mærke til to sammenhængende pointer:

Philip fortalte, at pigekoret i nogle år, før hans tid, havde haft lidt for hyggepige udskiftninger på dirigent-posten. Det havde medført, at mange af sangerne selv var begyndt at tage et stort ansvar for korets samlede præstation. Da Philip kom til var kommentarer, input og forslag under øvesessionerne  således en del af hverdagen – ret usædvanligt i følge Philip. Og efter ret kort tid følte Philip, at han blev nødt til at skabe sig et rum til at lede. At de mange velmente forslag simpelthen tog fokus væk fra helheden, som han jo skulle stå på mål for. Resultatet blev, at han udviklede en model for indøvningen af nye numre, som specificerede, hvornår kommentarer og input var velkomne, og hvornår de ikke var. På den måde fik han skabt sig et frirum til at forme helheden uden indblanding fra den enkelte sanger i koret.

Ovenstående kan, på en måde, anskues som et dilemma. For på den ene side er engagement, ansvar, input og ideer jo dét, som enhver leder må drømme om. Tænk, at ens medarbejdere og teammedlemmer selv rykker på bolden, bidrager aktivt og har en holdning. Tænk hvilken energi det må give. Men samtidig, som Philip oplevede det, så risikerer man som leder at miste lede-evnen. Man drukner simpelthen i detaljen, og får ikke sine visioner implementeret. Hvordan balancerer man dén udfordring? Philip fandt en model hvor input var velkomne i bestemte faser af øveprocessen.

Måske kan det inspirere til at italesætte en lignende model ved opstart af kreative projekter, hvor teammedlemmer, stakeholders og stort selv alle, som kommer i berøring med projektet, vil have en mening om dette og hint. Så sæt nogle klare rammer og kommunikér dem – men lad ingen være i tvivl om, at deres input er velkomne og værdsat og vil blive lyttet alvorligt til. Ved at skabe et sådan rum til ledelse, så  forhøjes chancen for, at visionen for projektet også kan ses i det endelige resultat.

Tak til Philip for god inspiration på en helt almindelig torsdag.

ESFJ

En ret mærkelig titel på dette indlæg. Men faktisk står de fire bogstaver for den personlighedstype, som jeg er. Med streg under F. I hvert fald i følge Jungs typeteori. Jeg er altså et ‘omsorgsfuldt og punktligt menneske…påpasselig med, at ting sker på en måde, som varetager menneskers behov og bidrager til at skabe og opretholde harmoni’. Ser man det. Til gengæld kan jeg så også ‘…vinde ved at tage sig tid til en lidt mere grundig og objektiv analyse af, hvad der faktisk bør gøres for at opnå det, de vil’. Tja, det er måske rigtigt nok.

Jeg tog testen, da jeg startede som seniorrådgiver i Oresund Event Center. I mit forrige job hos Bysted var jeg også blevet testet med den såkaldte DiSC-metode, hvor jeg bon’ede ud som ‘Integrator’-type. Du er ‘organisationens lim’, sagde HR-konsulenten til mig og fortsatte ‘…men du skal nok overveje, om du bør starte egen virksomhed. Det egner din type sig ikke så godt til’. Så fik jeg den at tænke over.

Men har sådan nogle tests egentlig værdi og relevans eller er de bare en måde for konsulenter at lave penge på? Jeg tror svaret afhænger helt af, hvordan testresultaterne anvendes i praksis. Lad mig give to eksempler:

I Oresund Event Center tog vi Jung-testen online. Vi havde ikke nogen ekstern HR-konsulent tilknyttet. Der gik meget lang tid fra vi tog testen, til vi gennemgik den i teamet. Det gjorde vi på et kort møde, og i praksis anvendte vi aldrig senere testresultaterne. Testen fik reelt ingen effekt på vores samarbejde i teamet.

I Bysted kom anvendelsen af DiSC som et svar på længere tids frustration over sub-optimalt samarbejde mellem faglighederne på tværs af huset. Med DiSC forventede vi, at vi ville få en mulighed for at lære hinandens professionelle personligheder bedre at kende og dermed blive bedre til at tackle samarbejdsvanskeligheder. Kun kommunikationsrådgiverne blev imidlertid testet. Ærgerligt, at ikke hele huset blev det. Men, for rådgiverne gav det alligevel en hvis værdi, da testene blev fulgt op af individuel sparring med en HR-konsulent samt et stormøde, hvor vi gennemgik hver enkelts testresultat i plenum. Det førte til overraskelser (‘gud, er du dén type?’ og ‘nå, så er det derfor, at du gør sådan og sådan) og gode diskussioner. Bl.a. diskuterede vi, om testresultaterne skulle hænges op ved hvert skrivebord. På den måde ville man blive mindet om dem i hverdagen, og det kunne måske påvirke måden man henvendte sig til hinanden fremadrettet.

Testen ændrede ikke kulturen radikalt, men processen satte alligevel nye strømninger igang (fx fast test af jobsøgere) og det var en lærerig personlig proces – ikke mindst den individuelle sparring med HR-konsulenten. Skulle det virkelig have flyttet noget, så skulle hele huset imidlertid have været testet, og man skulle have fulgt op med tværfaglige møder hvert halve år.

I Oresund Event Center kunne testen have fået større betydning end den fik. Vi var et lille team på fire personer og havde vi i endnu højere grad kendt, forstået og kontinuerligt arbejdet med vores personlighedstyper, så tror jeg, at vi kunne have optimeret samarbejdet yderligere. Men når hverdagens opgaver presser sig på, så kræver det virkelig prioritering.

Min konklusion er, at Jungs personlighedstest og DiSC-analysen har værdi. Særligt på det personlige plan. Det er rart for en ESFJ’er som mig med klare ord på, ‘hvem jeg er’. Det giver et udgangspunkt for diskussion med sig selv og andre (fx ens leder) om, hvilke karaktertræk man med fordel kan arbejde på at styrke eller dæmpe for at opnå en tilfredsstillende balance. Og i sammensætningen af kreative teams er det oplagt at, måske særligt i opstartsfasen af et projekt, at anvende og diskutere typologierne for at opnå gensidig respekt og forståelse medlemmerne imellem. Man skal bare huske at følge op – samt at der ikke er tale om facitlister.

 

Hvorfor en blog om ledelse af kreative projekter?

Ledelse, den gode af slagsen, er virkelig blevet en mangelvare. Det er mit indtryk fra utallige middage i vennelag, fra management-sektionen i lufthavnen og fra medierne generelt. Også god og effektiv projektledelse, hvor både projektmål, team og organisation tilgodeses, er i høj kurs.

Øverst i hierarkiet skal hensynet til organisationens økonomi og eksterne relationer balanceres med klar kommunikation på de indre linjer og en evne til at få medarbejderne ‘med’. Det er ikke sjældendt, at den balance ikke er i vatter. På teamniveau skal der jongleres med tidsstyring, motivation, kronisk små budgetter, ressourceknaphed, kommunikation op og ned, krisehåndtering, forventningsafstemning, mv., som alt for ofte får projekterne til at zig-zagge, kuldsejle eller stå i stampe. Og det hele bliver bestemt ikke lettere, når projekterne omhandler eller foregår i kreative brancher.

Hele mit voksenliv har jeg, måske uden en egentlig bevidsthed om det, dyrket ledelse og teamledelse af kreative projekter. Fra show-arrangør og teater-produktionsleder over bureau-projektleder, rådgiver og facilitator til event-mand og kampagne-chef. Dét, at få en række meget forskellige, men altid kreative og innovative, mennesker til at samarbejde hen mod og opnå et fælles mål har altid tiltrukket mig. At kunne læse mennesker, forstå dem, se muligheder og perspektiver i dem, finde fælles fodslag og motivere dem – men samtidig evne at bevare det rationelle overblik, styre projektøkonomien og håndtere kriserne er facinerende arbejde – og drøn svært i praksis. Ikke mindst med to primadonnaer på teamet, en umulig kunde, et overambitiøst mål, et for lille budget, rigide projektpartnere, etc.

Hvad gør man så? Man kaster sig hovedkuls ud i det. For at blive en dygtig (team)leder, måske ligefrem den bedste, tror jeg er en uendelig læringsproces. For der findes ingen perfekte ledere. Men en vej til bedre ledelse kan måske være at bruge mere tid på at reflektere over egne og andres små og store ledelsesmæssige hverdagssituationer. Hvorfor sagde hun det, men gjorde noget andet? Hvorfor virkede det her så godt? Kunne jeg have håndteret det anderledes? Hvordan kan jeg gribe det an?

Jeg har ofte reflekteret i enerum, men at udtrykke mine tanker på skrift, og oven i købet offentligt, er mit næste skridt for at blive endnu klogere på dét, at lede andre gennem kreative processer frem mod et fælles mål og skabe den perfekte balance for både kollegaen, teamet og projektet. Det er en kunstart.

Skulle mine observationer og tanker være til inspiration for andre, så er de hermed sluppet ud i det fri.

Proudly powered by WordPress
Theme: Esquire by Matthew Buchanan.